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    1. 制訂人力資源管理
      制訂人力資源管理
      人力資源是企業獲得持久競爭優勢的來源,制度是提升企業基于人力資源管理的核心競爭優勢的保證?;诖苏J識,國務院發展研究中心企業研究所組織相關專家花了大約一年時間,對國內2100多家不同地域、性質、行業、類型、是否上市、銷售額、資產總額等背景企業的(1)員工手冊、(2)與企業發展戰略相結合的人力資源規劃、(3)崗位管理、(4)人員招聘錄用、(5)勞動合同管理、(6)定期考核、(7)新員工崗前培訓或新員工見習、(8)員工培訓、(9)獎懲、(10)薪酬分配、(11)職業安全與勞動保護、(12)職工社會保障、(13)干部競聘上崗、(14)后備干部管理、(15)員工職業生涯管理、(16)員工合理化建議、(17)員工申訴等人力資源管理制度的建設及執行狀況進行了分類隨機抽樣問卷調查。并根據調查結果,分析了當前中國企業人力資源管理制度建設的幾個特點。 一、制度導向:確保實現組織目標的同時實現員工價值 當前國內企業主要關注員工手冊、崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、員工培訓、獎懲、薪酬分配、職業安全與勞動保護、社會保障等人力資源管理制度的建設,并且都得到了一定程度的執行。但也有近70%的企業在與企業發展戰略相結合的人力資源規劃、干部競聘上崗、后備干部管理、員工職業生涯管理、員工合理化建議和員工申訴等制度方面不太重視。即使制定了相關制度,執行也不力。 企業作為獨立的法人主體,有自己的經濟社會目標追求;員工,特別是當前企業中越來越多的知識型員工,作為獨立的差異性個體,有強烈的主宰自己命運、實現自己價值的訴求。如何確保實現企業目標的同時,實現員工的價值、理想,就是企業建設人力資源管理制度中必須關注的一個核心問題。從以上的調查結果來看,處于轉型時期的中國企業還是以客觀存在的“事情”的管理為主要的人力資源管理制度體現形式,具有明顯的控制員工的導向,關心員工訴求及發展的人力資源管理制度建設有待強化?,F在的關鍵問題是找到能確保企業目標和員工價值同時實現的“結合點”。根據現代人力資源管理理論,企業和員工的“結合點”至少有兩個方面的理解:一是員工所任職的“職位”或“崗位”,在這一“職位”上,可以通過企業戰略目標的分解,讓員工明確各自的職責任務,由此聯結企業和員工的各自訴求;二是確保企業的文化導向與員工的價值觀一致,這需要通過“文化性招聘”員工和對員工進行必要的文化價值觀的引導來達成。 二、建設動因:外因驅動型的制度建設應逐漸轉向內因驅動型的企業自發行為 對不同背景企業的整體人力資源管理制度建設狀況進行分析發現:東部地區和西部地區企業的情況并不太理想,其平均數分別為42.76和43.21(根據調查問卷數據編碼約定,平均數越大,該類企業的人力資源管理制度建設及執行情況越差);私營企業最差,集體企業、非國有的股份公司和有限責任公司、外資、港澳臺資企業、其他性質的企業等次之,國有企業和國有控股企業最好,其平均數分別為46.03、42.46、41.38、41.59、 41.46、39.35;房地產、地勘水利等企業最差,其平均數分別為47.27、47.00,建筑業、信息技術服務和軟件業及其他行業企業次之其平均數分別為44.07、43.79、44.13,采掘業和水電煤氣業最好,其平均數分別為37.00、36.13;境內外上市公司最好其平均數為31.56,沒有或擬上市的企業最差,其平均數分別為44.48、40.66;銷售額越高,人力資源制度建設及執行情況越好,3億元以上銷售額的企業最好,其平均數為36.96,3000萬元以下銷售額的企業最差,其平均數為47.54;資產額越高,人力資源制度建設及執行情況越好,3億元以上資產額的企業最好,其平均數為37.36,3000萬元以下資產額的企業最差,其平均數為47.68。 根據上面的調查結果來看,國內企業強化人力資源管理制度建設的動力主要來自外部,如境內外上市、作業環境條件惡劣等,很少或缺乏基于內因驅動的企業自發行為。這絕不是希望創立“百年老店”、持續創造企業價值的企業的理想做法。借助于國家優惠政策、便利的地理位置、投機性市場行為固然可以求得一時的暴利、即期的財富增長,但企業的可持續發展和不斷為人才拓展施展才華的平臺,需要企業不斷致力于制度的自覺建設。 三、路徑選擇:企業和專家共同研究設計是制度建設的理想做法 強化企業人力資源管理制度建設——已成為當前中國企業的共識。當前國內企業建立人力資源管理制度有以下幾種做法: (1)照搬成功(或績優)企業做法;(2)摸著石頭過河,自行探索;(3)聘請外腦,意在尋求科學之道;(4)企業內部工作人員與外聘專家共同研究,旨在探索適合企業特點的人力資源管理制度方案。據調查,國內約95%以上的不同背景企業皆選擇“自己建立”的途徑來建立本企業的人力資源管理制度。不管采用何重方法,“拿來主義”、“經驗主義”皆盛行。另據調查,大部分人力資源管理制度建設及執行在各種不同背景企業之間皆存在顯著性差異(p<0.05)。這說明,在人力資源管理制度建設中,簡單借鑒其他企業的人力資源管理制度是不可取的,難以達到“激活人力資源”的預期效果。企業內部工作人員在外聘專家的幫助下,借鑒績優公司的人力資源管理經驗,共同研究設計本企業的人力資源管理制度,應該是一條比較理想的路徑選擇。 借鑒參考績優公司的人力資源管理經驗,歷來就是一條有效的學習途徑。但由于學習借鑒方式不同卻導致了兩種截然不同的結果:一是達到了預期目標——提高了本企業人力資源管理水平,激活了人力資源;二是事與愿違——不僅沒有提高本企業人力資源管理水平,反而給本企業帶來了許多不適,士氣低落,員工職業滿意度不高。出現以上兩種截然相反的結果,主要是看企業人力資源管理制度的設計是否考慮:(1)企業所處的特定歷史階段、經濟社會政策環境、人員現狀與管理水平等因素,績優公司亦不例外。(2)績優公司的成功經驗和先進理論并不適合某一特定企業的現實。因此,“拿來主義”救不了企業,學什么、如何學才是關鍵,只有應用先進人力資源管理理念、經驗,結合本企業現實,“個性化”定制適合企業特點的人力資源管理制度,不是簡單“拿來”,而是“方法論”的借鑒才是正道。 首先,應該認真分析績優公司人力資源管理成功經驗、制度發生良好作用的環境、背景條件,學習先進人力資源管理制度體系構建的思路。 一種制度效果一定是與特定企業所處發展階段、經濟社會政策環境、人員素質及管理水平相關聯的。由于甲乙企業各方面的差異性,甲企業成功的人力資源管理制度不一定在乙企業能發揮良好的預期效果。因此,借鑒甲企業成功人力資源管理制度時,應該認真分析甲企業人力資源管理制度發揮作用的特定環境條件、背景特點,明確人力資源管理制度與特定環境條件、背景特點的關聯性,據此判斷甲企業成功人力資源管理制度構建的基本思路。 其次,應該認真分析本企業的人力資源管理環境及現狀。 在明確績優公司人力資源管理制度發揮作用的特定環境條件、背景特點基礎上,應該采用員工職業滿意度調查、組織士氣調查、訪談、文獻資料分析等方法認真診斷分析本企業的人力資源管理環境及現狀,判斷:本公司與績優公司所處的特定環境條件、背景特點是否具有類同性?如果類同,本公司完全可以借鑒績優公司成功人力資源管理制度體系;如果有差異,本公司僅可以借鑒績優公司成功人力資源管理制度體系構建的基本思路——當前大部分公司的最優選擇。 最后,構建適合本企業特點的人力資源管理制度體系。 在借鑒績優公司成功思路及明確本公司現狀(發展階段、業務性質、組織機構、人員素質、管理水平、企業文化、戰略目標、政策環境等)的基礎上,確定本公司人力資源管理制度構建定位及切入點;認真進行崗位分析與人員分析,搭建人力資源管理制度基礎平臺;按照“吸引人、甄選人、任用人、考評人、引導人、培育人、激勵人、保障人、留住人”等職能模塊,共享人力資源管理信息庫,貫徹人力資源戰略規劃,體現人力資源管理各職能模塊內在本質聯系,個性化定制適合本企業特點的人力資源管理制度體系。 四、制度關注:戰略觀念和技術事務應并重 對不同背景企業的不同人力資源管理制度模塊建設狀況調查發現:所有不同背景企業在崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、獎懲、薪酬分配、社會保障等人力資源管理制度建設及執行方面做得普遍比較好;在與企業發展戰略相結合的人力資源規劃、后備干部管理、員工職業生涯管理、員工申訴等人力資源管理制度建設及執行等方面做得普遍比較差,尤其是與企業發展戰略相結合的人力資源規劃、員工職業生涯管理等方面十分缺乏。 根據以上調查結果可以看出,中國企業在“人的管理”方面還處在從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉型時期,依然難以適應企業參與市場競爭的需要,呈現出許多經濟轉軌時期的特點:(1)大多數企業的人力資源管理還處于傳統行政性人事管理階段。以“事”為中心,只見“事”,不見“人”,只見某一方面,而不見人與事的整體、系統性,強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;把人視為一種成本,當作一種“工具”,注重的是投入、使用和控制。(2)大部分企業人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項,卻忽略了關注顧客需求和市場變化、與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略,強化現代企業人力資源管理制度建設,尤其是“關心員工職業發展”的戰略性人力資源管理勢在必行。(3)人力資源部門定位太低,無法統籌管理整個公司的人力資源。比如,人力資源部無法將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合;人力資源部的實際工作停留在主管層以下;公司高層領導受業務困擾,對人力資源管理重要性認識不夠。 戰略觀念和技術事務是人力資源管理中不可分割的兩個方面,技術事務離不開戰略觀念的引導,戰略觀念需要技術事務的體現。人力資源管理制度設計者應該在明確企業戰略目標的基礎上,將其貫穿于人力資源管理各制度模塊之中。 五、制度維度:應從單一制度模塊轉向制度體系創建 國內大部分企業因為逐漸認識到人力資源管理的重要性而嘗試建立人力資源管理制度的努力在不斷強化,但人力資源管理制度的框架體系尚未建立起來,仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。這樣會帶來幾方面不良影響:(1)整個人力資源管理制度系統中的各個模塊之間相互矛盾或不一致,難以有效發揮人力資源管理制度的整體效能。(2)面對相互矛盾的人力資源管理制度,員工會無所適從,其結果導致人力資源管理制度難以對員工的行為發揮規范、引導、發展等作用。(3)由于某些人力資源管理制度模塊的缺失,難以系統地為企業戰略目標的實現提供人力資源保障。國內企業強調單一制度模塊建設,忽視或難以進行體系化人力資源管理制度建設,主要因為:(1)國內學術界或企業界僅關注人力資源管理技術、理念的介紹,缺乏對現代企業人力資源管理的系統理解和制度體系的構建。(2)目前國內企業人力資源管理人員與幾年以前靠關系或因為身體等方面的原因而配置到人力資源部門的工作人員相比,盡管其從業水平有了較大的提升,但還是缺乏相關的專業理論知識系統訓練。據調查,有專門人力資源管理部門的企業為69%,其它部門行使人力資源管理職能的為20%;人力資源管理人員以21-40歲為主,約占76%;學歷以大專及本科為主,分別占37%、45%;人力資源管理人員主要通過培訓接受人力資源管理及相關專業知識,約為67%。(3)與發達市場經濟國家的企業人力資源管理人員配置相比,我國企業人力資源管理人員的配置實際上是不足以承擔當前處于轉型時期的企業人力資源管理工作任務的。調查表明,我國企業人員規模越小,每100人配置人力資源管理人員越多,企業人員規模達到500人以后,基本上可以維持在每100名員工配置1名人力資源管理人員。(4)大部分企業不太明確貫穿其整個人力資源管理制度體系的戰略目標和文化價值導向,致使各人力資源管理制度模塊難以協調一致。 因此,國內企業當務之急是根據各自企業實際,“個性化”完善各制度模塊,明確并貫徹企業戰略目標、價值導向于各制度模塊之中,使其制度“體系化
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